数字经济时代，险企如何构建数字化经营体系实现突围？

纵观保险行业经营环境，普遍存在供给与需求不平衡的态势，加上不变的严监管趋势，尤其是近期出台的多项互联网新规，众多保险公司面临巨大的经营挑战。

由于保险产品的不规则性、复杂性，以及当前大众保险教育程度的不足，在未来很长一段时间内，保险销售依然需要代理人专业的讲解和服务。

本篇文章从保险供需关系出发，聚焦代理人渠道，分析代理人渠道当前面临的困境，探讨代理人渠道破局之道——搭建线上线下一体化经营体系，为保险行业数字化转型路径提供参考。

一、保险行业经营环境：供需不匹配

1、保险行业发展呈现供给与需求不平衡的态势

从保险经营的需求侧看，多个咨询机构的调研报告都显示，当前消费市场的新生力量已经往 80、90 后迁移。80、90 后人群由于其成长环境的不同，对于保险产品的需求也更偏向于个性化、差异化和多样化。同时，这个年轻群体的自我意识觉醒，参与保险、理财的年龄也普遍较 70 后提前，所以他们追求专业的、极致的服务体验。互联网的发展，生活成本的提升，也使得这个年轻群体更加追求高性价比的产品和服务。

而从供给侧看，保险经营机构通过代理人渠道提供给客户的是同质化的产品，单一、非专业化的服务。

从供给与需求的消费实现来看，擅长线下触达的代理人，很难满足偏好在线化、便捷化、社交化消费的用户需求。

长此以往，供需失衡将会导致代理人产能的持续下降，代理人脱落加剧。而用户需求无法有效满足，也会催生这部分用户寻找更多的替代品。这对于保险经营机构而言，将是一个恶性循环。

2、严监管趋势不变，保险业经营回归保险保障

保险行业严监管的趋势不会改变，保监会通过发布一系列相关规定，促使保险行业经营逐渐回归到保障的本质。

在负债端，2021 年基本每隔一两个月都会发布相关监管办法，比如《关于专项整治北京地区互联网保险营销宣传有关问题的通知》，它直接限制了部分险企的销售推广方式，对部分险企的保险产品报备和销售链路也起到了约束作用。

在资产端，很多人误以为保险公司是投资公司，但其实不是的。保险公司的可投资金额比例、投资资格、可购买的投资产品都是受约束的，比如其可投资金额最高可占到上季末总资产的 45%。

3、互联网新规下，中小保险公司面临巨大挑战

针对银保监会发布的 [2021] 108 号文《中国银保监会办公厅关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》，我们有如下三点解读：

第一，强化分级分类管理。

对保险主体公司的产品资质进行分级，高阶、中阶、入门等分别销售什么样的产品；对中介公司的销售资质进行分类，持有全国互联网牌照超过三年才能销售互联网产品；规定产品专属，落实定价可回溯。

第二，线上线下业务落实区隔。

明确线上线下融合模式，线下主导；明确线上业务弱化人工介入；线上销售可回溯，线下双录。

第三，全面提升线上服务能力。

这是银保监会第一次对服务能力提出要求，明确保险公司办理业务基本都要线上化，且线上业务需要具备同等线下水平的服务能力；明确在线核保、保全、投诉等多维度的服务时效；强调线上核保标准与责任。

在互联网新规之下，中小型保险公司和保险经纪公司在互联网业务和线下业务方面均面临很大挑战。互联网业务中，他们需要具备全流程闭环的线上运营能力及高效便捷的线上服务支持；线下业务中，需要进行贴合用户需求的保险产品创新，同时需要对代理人、银保、独代等业务进行数字化赋能。

二、保险行业破局之道

基于以上挑战，险企需要探索代理人渠道破局突围的方法。

1、聚焦保险供需关系，从保险经营本身寻找破局点

保险经营链路一般为：险企生产保险产品，随后通过个代、银保、中介、独代、互联网等多种渠道销售给客户。

在思考代理人渠道如何破局时，我们把思考点聚焦在供需链条中两大角色：代理人和用户。

从代理人角度， 他们在保险销售方面存在诸多难点：获客难、触客难、保障规划及成交难，尤其 80、90 后代理人更难，因为本身没有太多社会关系，既往代理人依赖缘故销售的方式不再适用，慢慢地代理人群体会出现脱落及不稳定的情况。

从客户群看，据公开数据显示，中国互联网用户约有 9 亿多，在网上购买保险的用户仅有 2 亿多，这些互联网用户都是保险企业的目标客户，这个巨大的流量实际上是保险企业的机会。险企需要聚焦到用户，定位用户群体，发现他们的需求，并按照他们期望的方式去满足他们的需求。

2、互联网 + 大数据：保险行业数字化的突围关键

保险行业与数字化的结合必将迅速改变这个悠久的行业，数字化带给保险业的冲击已经出现，并已形成必然趋势。

在互联网和大数据的影响下，保险行业迎来五方面的变化：

• 在经营模式上，向零售业模式转型
• 在风险管理上，从被动应对风险到主动防范
• 重心转移上，从客户需求为中心到客户场景为中心
• 要素变化上，数据成为打通企业流程的关键因素

• 淘汰迭代上，现有部分险种消失，新兴未知险种频频出现

3、传统代理人业务模式剖析

（1）聚焦供需链条两大角色核心诉求与关键特征

从代理人的核心诉求看，作为一份职业，代理人希望从业有尊严、收入有保障、成长有支撑、展业有手段。

从保险用户看，需要聚焦用户特征、需求、偏好，找到对的人、在正确时机、用恰当的方式做对的事。具体包括定位用户群体、挖掘用户需求、进行用户触达与教育，比如对用户进行精准触发，通过互动建立信任，精准内容推送以及个性化需求的满足。

（2）聚焦供给：数字化工具优化代理人销售链路

回到代理人销售链路以及销售链路中每个环节的关键动作，寻找可以发力的关键点。

保险是一个风险管理工具，保险是卖给有需要的人，所以代理人销售的第一步是找到目标客户，第二步是培育和挖掘客户的保险需求。这个过程需要花费很长的时间，对于代理人来说，怎么开拓自己的圈子，找到更多的客源就成了一个既现实又重要的问题。在这个节点，企业需要解决的就是“流量拓宽”问题。

有了客源之后，代理人就要聚焦在客户需求挖掘，通过专业的分析和需求讲解促成交易，然后再提供专业的售后服务，这才是符合监管要求，也是符合市场规律的健康的保险销售和服务过程。

在这个过程中，企业需要解决的有两大问题：一个是代理人专业培养，另一个是把复杂过程工具化和流程化，让更多的代理人可以快速地通过工具去完成过去依靠人力无法完成的需求分析和交易促成，或者帮助代理人把这个过程加速提效，过去代理人签 1 单的时间，现在可以签 3 单，甚至更多单。过去服务 1 个客户的时间，现在可以服务更多个客户。通过数字化工具优化代理人的销售链路，可以最大程度地释放生产力。

（3）聚焦需求：洞察群体特征，挖掘用户真实需求

保险作为一个非常低频的消费品，一定要挖掘出用户真实需求才有可能促成交易。那就需要聚焦到需求侧，对人群做细分，找到每个群体的特征，再有针对性的突破。

这里从用户人生阶段和资产规模两个维度做一个人群细分的示例。

• 90 后、95 后大多数单身，刚参加工作，他们诉求是自己健康和父母健康，追求性价比，这里更多可以从网销产品，比如百万医疗、意外险等切入。
• 80 后则身上带了更多的社会责任——自己健康、意外、父母的养老、子女教育、房贷车贷、投资理财等，他们更需要一个基于自己现状的更合理的保险规划。
• 60、70 后投资理财和退休养老需求旺盛，希望得到 VIP 式讲解和服务 ，真正能享有保障管家的服务。

4、如何突围：线上线下一体化代理人经营模式

线上线下一体化的经营模式或成为代理人突围的一个方向。很多保险公司已经开始尝试构建私域流量池，布局数字化私域运营。

保险公司可以通过头条、快手、抖音、小红书等渠道进行投放获客，之后进入由浅入深的培育阶段。

通过公众号和视频号等主要的品牌宣传阵地聚合流量，逐渐进行客群分层触达和潜客运营积累；再通过社群/个人号为代理人打造人设，让他成为客户心中最懂保险的人，同时进行相关产品及活动宣发、服务导流等；再之后通过企业微信这个企业专属连接器继续赋能，在企业微信端可以展示个人形象、销售能力、成交记录等信息，方便赢得客户的信任，同时避免代理人离职后，负责的客户出现流失的情况；当经过一系列培育后，当客户成为一个深度用户，就可以通过 APP、会员系统等完成深度运营及转化。

这一系列由浅入深的获客及培育过程，就为代理人打通了私域运营的链路，方便代理人直接触达客户，更好地掌控流量分发和运营。

（1）建立广告投放监测体系，评估渠道线索获取成本

在投放获客环节，需要建立广告投放监测体系，评估各渠道线索获取成本。

要建立有效的投放数据监控体系，将各渠道的投放数据与后续用户行为数据进行有效关联和打通，对不同渠道的转化效果进行实时分析和效果追踪。

一方面可以进行各渠道用户画像对比，分析转化群体的共同特征，并研究各渠道投放效果，甄别保险产品真正目标用户群；另一方面可以帮助险企业务人员第一时间洞察投放效果，判别优质渠道，及时调整投放策略。通过对比各渠道转化效果，全面提升渠道投放的「质」与「量」，进而实现降本增效。

（2）促活运营体系搭建

对于新用户，要搭建相应的促活运营体系。在相应的阶段，开展具体的动作，比如 Day 1 进行信息完善提醒，Day 5 进行新人礼包领取提醒；当用户完成注册转化，再进行相应的产品功能提醒、兴趣内容推荐等；对于成熟用户，可以根据自身业务和产品特点，进行优化活动唤醒等动作。

通常，不少险企都有一个专门的团队开展这样的动作，帮助代理人活跃用户。

（3）私域线索培育，增强用户粘性

险企可以通过微信服务号，结合用户旅程，进行精细化线索培育。

首先，通过参数二维码进行投放，当用户扫描后就可以识别来自哪些渠道（渠道、用户裂变、员工活码等）；当用户关注服务号后，及时弹出欢迎语、服务列表提示、新人福利活动及热门产品推荐；用户关注 48 小时内是活跃期，可以在关注 1 小时、24 小时、47 小时等不同关键节点推送新人福利、优惠活动、热门保险推荐、活动倒计时等；当用户回复某些关键词时，弹出相应的消息，引导用户进入保险专题页面；同时通过模板消息开发，为用户及时发出投保成功、福利活动激活等关怀和召回信息等……通过以上一系列培育动作，增强用户粘性，产生持续互动和服务。

（4）用户全生命周期线索培育，完善用户画像，实现精细化运营

保险用户的生命周期一般为：留资用户-新用户-活跃用户-核心用户-沉寂用户-流失用户。单个用户的全生命周期中，只有通过不断地线索培育，用户才会产生多条线索。过往的线索表现及用户属性构成了用户画像，深入全面的用户画像是用户精细化运营的基础。

通常可以从基础信息标签、营销触点标签、商业价值标签、用户偏好标签等区分不同的用户。针对不同人群的特点进行精准地营销触达，比如什么时候推送什么样的内容、具体话术是什么、通过什么样的渠道等都可以进一步配置。

（5）线索培育，建立线索匹配机制，激活转化用户需求

在营销过程中，通过还原业务流程，以小程序为例，梳理为：启动小程序-注册登录-浏览活跃-深度行为-投保-续保/续期-复购/升级-沉默，还可以梳理出用户的动态标签，根据用户的关键行为，设计相关的触发动作，精细化划分线索阶段。

比如将近 7 天浏览过产品页面的用户划分为 B 类线索，通过自动化运营工具，对该类客户发送相关产品促销消息，从而提升转化率。

（6）企业微信线索培育

企业微信的社群运营或 1V1 沟通，则可以更好地培育并激发用户的需求。

比如设置入群欢迎语、新人福利、保险产品宣传等，提升客户感受，增强客户参与感，持续培养客户保障信念；同时定时在群里发布每日保险资讯，刺激客户进行投保转化，提升客户对社群的依赖度；当客户产生需求或询问，进行一对一定向沟通，为客户答疑产品相关细节，助力投保的达成。

同时，企业微信侧边栏还可以进行品牌、产品介绍，以及常见问题回复等，便于 1V1 的沟通和培育。利用企业微信的数据工具，还可以查看到企业微信群发消息、用户及员工数据，便于代理人的转化和团队管理。

（7）关键指标实时监控

代理人获客过程中，一个很重要的转化抓手是计划书。通过指标定义和可视化等方式，可以将计划书这个交易链条中的关键行为进行实时监控。具体指标拆解如下：

代理人行为：计划书制作数量、分享与转发数量、制作计划书的险类分布。

客户行为：计划书点击数量、再次转发数量、在线投保数量、二次转发险类分布、在线投保险类分布。

系统功能：计划书制作时长、在线投保转化漏斗。

通过这些指标数据的监控，主要可以达成以下效果：

第一，根据计划书的制作情况，了解代理人的活动情况，比如产品详情的流量次数和险类分布；代理人生成计划书的次数；代理人发送计划书的人数和次数。

第二，根据计划书点击偏好，代理人可以更好地判断客群特征与客户意向。

主要通过同一计划书的阅读次数、人数分布；阅读时长、再次转发情况等判断客群特征和意向。

第三，通过在线投保流程分析，了解投保过程，判断流失原因。

通过各环节转化率、转化时间，锁定流失客群，分析客户流失的原因，进行及时的召回等。

（8）线上线下一体化销售

线上线下一体化销售已经成为保险业的大趋势。借助数字化工具去优化代理人销售链路，释放生产力，提升产能。

通过数字化工具赋能，实现数字化的精准营销，最终达到供需平衡，实现业务增收。

落地流程从广告投放开始，企业通过广告投放，吸引更多流量到企业私域。利用数据平台的计算和分析能力，企业可以在代理人和用户线索之间进行一个精准匹配，把合适的线索给到恰当的代理人，同时给到代理人用户的需求和可以参考借鉴的转化话术。最终，在代理人和用户之间实现了从需求-代理销售能力-专业服务的精准匹配。

5、一体化数据平台搭建，健壮底层科技能力

为了实现上述精准营销，企业需要搭建一体化的数据平台。

首先是底层数据根基，从数据采集，到数据加工、数据整合、数据治理，先打好数据根基，确保有可供使用的底层数据。在数据根基之上，建设代理人和用户的数据中心，以及数据处理与分发的服务能力。

再之上就是数据分析、客户画像、营销策略管理、内容管理、线索管理等关键的数据应用能力。基于这些数据应用能力，险企可以直接在广告投放分析、线上平台优化、自动化营销等场景下应用。

三、数字化转型路径

以上主要讲述了代理人端的问题，也给了对应的解法。回到保险行业本身，现在数字化转型已经是行业共识，但是具体通过什么样的路径转型，相信还有很多企业在持续思考中。

数字化转型是一个复杂的系统性工程，涉及到组织、企业文化、业务模式、科技能力多个方面。但在真正推动的时候，又直接面临一系列问题，预算少、渠道多、组织架构复杂、人员观念老化、历史包袱重、无太多成功先例可循、业绩压力大、变革难等等。

真正落实数字化转型，企业需要从业务入手，明确业务战略，再落实科技战略和组织战略。

从整体上看，数字化转型涉及到 IT、DT、DO 三个维度的内容，IT 是基础和前提，是企业开展业务必须具备的能力。DT 是能力的延伸和发展，是实现数据驱动的一个必要过程。DO 是组织保障。这三个部分三位一体，相辅相成。

IT 部分包括了基础保障，业务中台，以及直接面向用户端的前台应用。企业需要考虑基础保障部分的高可用、弹性扩张、安全性，需要考虑业务中台的低耦合、共享、复用、灵活性要求，需要考虑前台服务的线上化、开放性、易用性、场景化。

DT 部分是数据能力的构建，包括底层数据根基的打造，数据中心的建设，以及最终的数据智能和数据应用。数据根基是基础，从源头确保数据源的全面、准确、纬度细分、开放性，时效性，以及数据的打通。从根源确保数据质量和数据可用性。

有了良好的数据根基，下一步就是对于数据的整合和可视化的展示，以及围绕用户、代理人的全周期、全维度画像和洞察。

有了这些基础，借助大数据相关的技术，从而实现全场景、全触点、灵活可配置的数据智能化应用，比如精准营销，智能推荐，智能运营等。

而这些基于数据的应用能力，可以实现最小化场景应用闭环，一个闭环运转结束，通过基于数据的科学复盘，就会有更多的闭环迭代。

通过一个个闭环的运转，一方面可以进一步补充数据根基，另一方面，可以促进数据应用和 IT 建设的进一步优化升级，同时可以帮助组织培养数字化人才。

所以这是一个比较好的切入点，通过构建数据能力，以相对可控的成本和投入，实现基于数据流的正向运转，真正发挥数据这一生产力的作用。

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